ניהול משא ומתן פרדיגמות משפיעות 

בעשור האחרון במהלכו הייתי מעורב במאות תהליכי משא ומתן - בין אם תהליכים משבריים במסגרת ניהול הליכי גישור ובין במסגרת יעוצית למנהלים וחברות במשא ומתן, נוכחתי לדעת כי אחד המכשולים המרכזיים לקידום התהליך כמו גם התוצאה הינו הקיבעון המחשבתי או ליתר דיוק- עולם התוכן של פרדיגמות.

מהי פרדיגמה:

מקור המילה מיוונית paradeigmia, שפירושה: תבנית / מתכונת, או מהמילה היוונית paradeiknunai, שפירושה: דוגמה / הדגמה. פירוש מרחיב מייחס לפרדיגמה הסבר הנחה או תפיסה. בהתאם לכך, הפרדיגמה אינה המציאות אלא הדרך בה אדם תופס, רואה, חווה, מפרש ומסביר את המציאות.

לכל אחד מאיתנו יש מערכת של הנחות שמורכבת מהסוציאליזציה שלו, מהניסיון שנצבר, תבניות, אמונות, דפוסים, פרשנות אישית ודרכי חשיבה. כל אותם רכיבים משפיעים על תפיסת המציאות ובהתאם לכך על הדרך בה אנו נוהגים בכלל ומנהלים משא ומתן בפרט. קיומן של הפרדיגמות מסביר היטב מדוע במצבים מסויימים אנשים שונים רואים, מפרשים ומתנהגים באופן שונה. פשוט כל אחד תופס את המציאות באופן שונה בהתאם לעולם הפרדגימות שלו.

נהוג להתייחס אל ראית המציאות האמורה כמבט דרך משקפיים. דרך "משקפיים" אלו אנו מסננים את המציאות . לכל אדם יש פרדיגמות שהולכות ונבנות כתוצאה מתהליך הסוציאליזציה שלנו, ומאחר וכל אחד חווה חוויות אחרות וכל אחד בא עם מטען שונה, הרי שלכל אחד יש חוויות שונות הבונות יוצרות את התפיסה של המציאות והיא למעשה הפרדיגמה. פרדיגמה למעשה מצמצמת את תפיסת העולם שלנו על פי תומס קון, בספרו "מבנה המהפכות המדעיות" הפרדיגמה מציבה גבולות ומסמנת את השוליים ומצד שני, מנחה אותנו כיצד להצליח באמצעות פתרון בעיות בתוך גבולות אלו.

בהקשר של תפיסת מציאות סובייקטיבית יש לציין שני מושגים נוספים המשפיעים על כל נושא ונותן; האחד: תיוג- אנשים נוטים להצמיד תגית לאחרים (טיפש, שקרן, ממולח, ביזנסמן, הרעים, יריב, פרטנרים ועוד) והשני סטריאוטיפ (ביוונית, סטיראו פירושו "קשה" או "מוצק") הוא דימוי סטטוס, המורכב מסטטוסים ומתכונות אופי, ומופנה כלפי קטגוריה חברתית, בדרך כלל על בסיס אתני או מגדרי. דימויים אלה נושאים אופי מכליל, מוגזם ושיקרי. הסטריאוטיפ יכול להיות מופעל בצורה אוטומטית, וכך מאפשר לנו עיבוד מידע מהיר, ויכולת להתמודד עם עומס המידע הניצב בפנינו. מצד שני, הסטריאוטיפ עלול לגרום לדעות קדומות, להטיות בתפיסות ובהנחות העבודה שלנו. רובן של הטיות אלו בעלות קונוטציה שלילית.

בהערכה שלילית של האחר יש את הפוטנציאל לשמר הערכה עצמית גבוהה שלנו. ביחוד, כאשר ההערכה העצמית נמצאת תחת איום. לכן גם, כאשר ההערכה העצמית אינה תחת איום יש סיכוי כי הנטייה לסטראוטיפיזציה שלילית של האחר תפחת. האם פרדיגמות מתקיימות בפועל? בפועל אנו עדים לפחות לאחד מתוך שני המצבים השכיחים. בעל הפרדיגמה פועל על מנת שהפרדיגמה תתקיים גם אם הדבר אינו ממקסם את האינטרסים שלו.

כך למשל אדם האוחז בפרדיגמה שלא ניתן להגיע להסכם (אפילו אם ההסכם מאוד רצוי לו) יפעל לאורך כל הדרך על מנת שאכן לא יהיה הסכם. הסכם יקרה רק "בדרך נס". מצד שני, ישנם לא מעט מצבים בהם הפרדיגמה לא מתקימת ואז למעשה אני צריך לתת לעצמי הסבר ופרשנות "מה קרה". למשל אדם אוחז בפרדיגמה לפיה, לא ניתן לנהל שיחה עם הצד השני במו"מ כי הוא לא תקשורתי ולא נחמד. לאחר פגישת משא ומתן אומר לו השותף שלו: "הוא דוקא מאוד נחמד, אני לא יודע מה אתה רוצה ממנו". היות שמדובר בפרדיגמה והנטיה שלנו לשמור ולהגן עליה, אנו צריכים למצוא הסבר- למשל: "היום באמת היה לו יום יוצא דופן וחריג- כנראה זכה בלוטו". הסבר זה וכדוגמתו, נקרא הטיית ייחוס.

פרדיגמות ומשא ומתן

כפי שפרדיגמות משפיעות על חיי היום יום של כל אחד מאיתנו; כפי שהן משפיעות על דרך קבלת החלטות ועל פתרון בעיות, כך פרדיגמות משפעיות על דרך ניהול המשא ומתן של כל אחד מאיתנו, על דרך תפיסת מהות העיסקה ולא פחות מכך, על הדרך בה אנו תופסים את הצדדים האחרים למשא ומתן.

פרדיגמות יוצרות קשיים במשא ומתן

יש לשים לב, ישנן פרדיגמות שהן באופיין חיוביות- כאלה התופסות את המציאות באופן חיובי ואופטימי ואחרות הנותנות תמונה פסימית ושלילית. אין ספק שיש להעמיד למבחן את הפרדיגמות החיוביות, אך הכרחי להבין את הפרדיגמות השליליות - אותן פרדיגמות אשר עלולות ליצור דפוסי התנהגות דסרוקטיביים להליך. יחד עם זאת חשוב לזכור כי אחת הבעיות המרכזיות למרביתנו היא שלא תמיד אנו מודעים לקיומן של הפרדיגמות הללו, דבר שגורם למחסום בביצוע השינוי ולהרגשת תקיעות. היות שהפרדיגמות נבנות על סמך ניסיון החיים המצטבר אנשים כמעט ולא מעמידים אותן למבחן מחודש בין היתר משום שלא תמיד הם מודעים לכך שהם פועלים על סמך פרדיגמות, אלא מניחים שהדברים הרבה יותר פשוטים- הם פועלים על בסיס המציאות "הנכונה". בנוסף, לא רק שאנשים לא מעמידים את הפרדיגמות למבחן, הם גם אוספים כל הזמן אישורים ואישושים לכך שהפרדיגמה שלהם נכונה. כיצד- על ידי כך שהם נוהגים בדרך המבססת את הפרדיגמה. בהקשר של משא ומתן- אדם הפועל על בסיס פרדיגמה שלא ניתן לתת אמון בצד השני, יפעל באופן כזה אשר יאושש את העובדה שאכן אין לתת בצד השני אמון. לכן, בתהליכי משא ומתן כאשר המטרה שלנו היא ליצור תהליך של תקשורת שכל מטרתו לשכנע ולהשפיע עלינו להבין את הפרדיגמות הבסיסיות המשפיעות על התהליך- במישור הראשון הפרדיגמות שלנו ובמישור השני של הצד השני.

איך לזהות פרדיגמה?

חלק מן הפרדיגמות קלות לזיהוי- אותן פרדיגמות המציגות קביעה של המציאות בין אם בהתייחסות למצב ("אין סיכוי שנגיע להסכם"), ליכולת שלנו ("אני לא טוב במשא ומתן") או לצד השני ("הוא נוכל"). כל אותן קביעות כביכול הן עמדות מוחצנות ומוצהרות. אך ישנן פרדגימות שיותר קשה לזהות היות שאינן מוצהרות באופן גלוי אלא במסגרת ניסיון להבין מדוע אדם מתנהג באופן שהוא מתנהג. כך למשל, הצטרפתי ללקוח לפגישת משא ומתן ראשונה (למרות שהיתה היכרות בין הצדדים עוד קודם לכן). לתדהמתי הגמורה, הלקוח שלי בשלב מוקדם מאוד של השיחה החל לתקוף מילולית את הצד השני והתפתח ביניהם דין ודברים קשה על גבול האלים. היה צורך להפריד כוחות. במסגרת ההפסקה ולאור דרישתי הסביר הלקוח כי הצד השני תוקפן ואפילו הביא את הסיטואציה מלפני דקות ספורות כראיה לכך....

שינוי פרדיגמות במשא ומתן

בעבר היה נהוג להשתמש במושג של "שבירת פרדיגמות". לדידי, ברמה המקצועית, מושג זה עבר מן העולם. כיום אני משתמש במושג shifting paradigms. אין צורך לשבור את הפרדיגמה. זו פעולה קיצונית מידי ואינה בתחום האחריות של יועץ המשא ומתן. תחת זאת, ניתן להסיט את הפרדיגמה ולהציע תפיסת מציאות שונה, אם בכלל. שינוי פרדיגמות בכלל ובמשא ומתן בפרט הוא קשה ובעייתי. במשא ומתן כאשר צד מנסה למקסם את האינטרסים שלו ובין היתר מנסה לזכות ב"נצחון" בין אם כלכלי ובין אם פסיכולוגי, וויתור על פרדיגמה יכול להיתפס כהפסד או ויתור. היות שלכולנו קשה להתבונן ולזהות את הפרדיגמות שלנו, קשה לנו שבעתיים לשנות את המכלול הבונה את הפרדיגמה (אמונות, תבניות ופרשנות שבססנו לעצמנו לאורך הזמן).

על מנת לעשות shift של פרדיגמות בעת ניהול משא ומתן צריך להבין ולקבל את העובדה שאנו פועלים תחת פרדיגמה ולא בהכרח מתוך תפיסת מציאות אובייקטיבית ואבסולוטית. במסגרת יעוצי משא ומתן, מצאתי את עצמי שואל לא פעם שאלות מכוונות לבדיקת הפרדיגמות הדומיננטיות של הלקוחות שלי. כך למשל שאלתי בדרך כלל שאלות ישירות לגבי תפיסת הצד השני: כיצד אתה מגדיר את הצד השני, מה אתה חושב עליו, ועוד שאלות דומות.

השלב השני לשינוי פרדיגמה לאחר המודעות לקיומה הוא לקרוא עליה תגר ולבחון האם יתכן מצב שבו הפרדיגמה לא תתקים. הכלי המרכזי לקריאת תגר עליה ובחינתה הוא השאלות אשר בוחנים את המצב ו/או לחלופין מציעות הנחות מצב היפוטתיות. לדוגמא: הפרדיגמה: "לא ניתן להגיע להסכם"" - האם בכל זאת יכול להיות מצב בו יהיה הסכם". השאלות הללו דורשות על פי רוב אומץ, היות שהפרדיגמה מיצרת איזור נוחות. האומץ הדרוש משמעותי עוד יותר ככל שמדובר בפירוק והבנת הפרדיגמה במסגרת קבוצית- ניהולית.

אין ספק שקשה לקיים דיאלוג פנימי אישי כאמור ולכן בעבודה של צוות משא ומתן או במסגרת יעוץ משא ומתן, אחת המשימות היא לבדוק ולקרוא תגר על פרדגימות. התפקיד הוא תפקיד של "היפכא מסתברא" - לכל פרדיגמה להציע נקודת מבט שונה. בפועל, עד כמה שהדבר נשמע קשה, ניתן לשנות תבניות ומסגרות חשיבה לגבי המציאות כי הרי המציאות היא הדרך בה אנו בוחרים לראות אותה. או כמו שתומס קון הציע בספרו: "כל אדם יכול לבחור לשנות את תבנית החשיבה שלו ולראות את העולם מחדש". אין ספק, שאם חל שינוי בפרדגימה קל גם להתנהג באופן שונה. כך למשל, אם מנהל משא ומתן החליט להקפיא את הפרדיגמה של יחסי אנוש שליליים שבעטיה היה מגיע לפגישה אגרסיבי במקומה מאמץ תפיסה לפיה ניתן לנהל small talk עם הצד השני, כך תהיה התנהגותו.